leadership skills

ما هي القيادة؟

يأخذ القائد زمام المبادرة ملهماً ومحفزاً مجموعة من الأشخاص لتحقيق هدفٍ ما. قد تتخذ القيادة شكل

المشاركة في معرفة جديدة، إسداء النصح أو الاقتراحات، الإشراف على الأنشطة ومراقبتها، صنع القرار،

تقديم المساعدة والعون وإضفاء الموافقة. يفترض أن يكون القائد معروفاً ومحبوباً بين أعضاء المجموعة وأن

يجمع ما بين الصفات والمهارات التي تجعل تابعيه يمتثلوا لأوامره بأريحية. والقائد الجيد يهيمن لأن الناس

تثق فيه وتحترمه .

لا تقتصر القيادة على إعطاء التوجيهات واتخاذ القرارات إنما تقوم على تمكين الآخرين من القيام بأدوارهم

ضمن المجموعة. القائد ليس رئيس دولة فحسب، أو زعيماً، أو قائداً في مجتمعٍ ما، فعلى سبيل المثال يمكن

أن يصبح الشباب أيضاً قادة لمجموعات شبابية أو نوادٍ أو تعاونيات أو لأنشطة مؤازرة.

ما هي صفات ومهارات القائد الجيد؟

لكي تكون قائداً جيداً عليك أن تمتلك الصفات والمهارات التي تسيّر أمور المجموعة، فتجعلها تنمو وتكبر

محققةً أهدافها بيسرٍ.

تتضمن بعض هذه الصفات والمهارات ما يلي :

• الأمانة )الشفافية( والصبر

• شخصية منفتحة وودودة

• مهارات حل المشكلات والتحليل

• مهارات صنع القرار

• مهارات التخطيط والتنظيم

• القدرة على الاتصال والتواصل والإصغاء

• أن تجعل شخصك النموذج الذي ترغب في أن تحتذي به مجموعتك

• القدرة على كتمان السر والتشاور مع الآخرين

• تحفيز الآخرين وبناء الفريق

• المعرفة التامة في كيفية استخدام سلطتك بشكلٍ مناسب

من الجدير التذكر دائماً أن القائد هو أحد أعضاء المجموعة. وكما أن المجموعة لا تفلح بدون قائد جيد فإن

القائد أيضاً لا ينجح بدون مجموعة فعالة جادة في عملها. فالقائد يشارك المجموعة نجاحاتها وفي حمل

مسئولية إخفاقها أو فشلها. وعلى القائد تجنب إظهار غضبه أو الصراخ أو إظهار أية مشاعر سلبية أخرى

تجاه أعضاء المجموعة حتى ولو كانوا هم مضطربين أو غاضبين. وعلى القائد ألا يوبخ ويلقي مسئولية

الفشل على الغير علانيةً، بل يجب أن يتبع مبدأ "المدح في العلانية ودماثة الخلق عند العقاب".

يشكل القائد الملتزم بمجموعته نموذجاً لما يتوقع من الآخرين من خلال سلوكه ويتواصل بفاعلية ويكون

محترماً من قبل مجموعته ونظرائه على حد سواء.

أنماط القيادة

للقيادة أنماط عدة. والقائد الجيد هو الذي يتكيف وفق الموقف، فعلى سبيل المثال يعطي القائد تعليماته

بشكل واضح وقوي أثناء تشكيل المجموعة ويأخذ دور المرشد عندما تبدأ المجموعة العمل. والقائد الفعال هو

الذي يقوم بالتحليل السليم للمواقف لكي يتوصل إلى احتياجات المجموعة وبالتالي اختيار أسلوب القيادة

الأمثل للموقف.

يمكننا وصف الفئات الأساسية لأنماط القيادة بأنها تلك التي تعتمد إسداء التوجيه، وعدم التدخل والمشاركة

القيادة التوجيهية

غالباً ما يشعر القادة الجدد بالضغط والتشدد المبالغ فيه لإثبات القدرة على القيادة. فتجد الواحد

منهم يبالغ في السيطرة بحيث ينتج عن ذلك إحساس بالمقاومة من داخل المجموعة مما يؤدي إلى بعض

السلوكيات السلبية وهذا بدوره سيؤدي إلى خفض أداء المجموعة لعدم الأخذ بالاعتبار لأفكارهم وإسهاماتهم

7

جدول 1 حسنات وسيئات الأنماط القيادية المختلفة

نمط القيادة الحسنات الحسنات

القيادة التوجيهية • توجيهات واضحة

• أدوار واضحة

• سرعة في اتخاذ القرار

• يكون التشاور في اتخاذ القرار قليلاً أو معدوماً

• إمكانية أن يؤدي إلى سوء استخدام السلطة

• إمكانية أن يؤدي إلى انعدام التحفيز

القيادة اللاتدخلية • اهتمام قليل

• إمكانية أن يلعب أفراد المجموعة

أدواراً عديدة

• مصلحة المجموعة هي المهيمنة

• عدم الوضوح في اتخاذ القرار

• ضعف في التنسيق والسيطرة

• إمكانية أن يؤدي هذا الأسلوب إلى قلة المبادرة

القيادة المشاركة • متساوٍ وشامل

• الاهتمام بالمجموعة ورعايتها

• تعزيز الوحدة والاحترام والكرامة

• البطء في اتخاذ القرار

• يصعب على ذوي القدرات المتفاوتة من الإسهام

بنفس المستوى

• إمكانية الأفراد ذوي القدرات المحدودة أن

يعطلوا المجموعة

مما يسبب لهم إحساساً بالإحباط وعدم التقدير.

وفي الوقت ذاته، وفي مواقف معينة كأن تعجز المجموعة عن اتخاذ قرار أو المضي قدماً، حينها يكون القائد

ملزماً باتخاذ القرار أو القيام بعملٍ حاسم، وعدا ذلك فإن عدم قدرته على اتخاذ القرار قد تعرضه لفقدان

ثقة المجموعة فيه.

القيادة اللاتدخلية

إن هذا النوع من القيادة هو نقيض القيادة التوجيهية إذ يتسم بشح التوجيه المنظم من قبل القائد. ففي هذا

النوع من القيادة يترك شأن اتخاذ القرار للمجموعة ويكون دور القائد فيه رمزياً. وهذا الشح من الإرشاد

يمكن أن يؤدي إلى ارتباك المجموعة وعدم تماسكها وتشتتها وقد يشعر أفراد المجموعة بالإحباط إذا تبين أن

القائد بالغ في عدم تدخله كما ينبغي وهذا سيؤدي حتماً إلى عدم الاكتراث لبرنامجها.

مع ذلك، يعتبر هذا النمط صالحاً لتلك المجموعات التي تتسم بقدرات عالية بحيث يندر احتياجها إلى أي

إرشاد أو دعم في القرارات التي تتخذها.

القيادة المشاركة

يعتمد هذا النمط القيادي على التشاور مع كل فرد من أفراد المجموعة فنجد أن هذا النمط من القيادة

يشجع أفراد المجموعة على الاندماج في مصالحها وتنمية قدراتهم إلى أقصى حد من خلال مدهم بالمعلومة

وانتدابهم لإنجاز المهمات المختلف، إضافة إلى النقاش المفتوح. وفي الوقت ذاته، فإن القائد المشارك يقدم

التوجيهات والدعم، ويضع القرارات وينسق فيما بين المجموعة. فرغم أن أسلوب القيادة المشاركة يتيح

فرصة الدمج لكافة أفراد المجموعة إلا أنه في الوقت ذاته يبطأ في اتخاذ القرار وهذا من شأنه أن يثير

إحباط بعض أفراد المجموعة إذا لمسوا أن زملاء آخرين أقل قدرةً يعطلون المجموعة.

القيادة والصراع

تعزى أسباب نشوب النزاعات إلى عدة أساب ومنها سوء استخدام النفوذ أو عدم التوجيه الواضح لأفراد

المجموعة. يمكن الحد من النزاعات أو التعامل معها بشكل بناء عند تأسيس المجموعة وذلك بأن يتضمن

نظامها تشكيل هيئة مناسبة تأخذ على عاتقها فض الخلافات والتوترات. وهذا يقوم على تأسيس الرؤية

الواضحة للتوقعات من المجموعة، أدوار وأساليب التعامل، اتخاذ القرار والتواصل إضافة إلى خلق بيئة

منفتحة تحسن تقدير الثقة والأمانة. فالقائد الجيد هو من يستطيع التعامل مع مواقف النزاع في مراحلها

الأولية ) أنظر إلى دورة حياة النار التي تم شرحها في وحدة أنا أتعامل "النزاع والسلام( بحيث يتم

التعامل معها بطريقة إيجابية وبناءة

نظريات القيادة :

)1 نظرية القيادة الوظيفية :

 دراسة مهام ووظائف القيادة والمعايير المتصلة بها .

 تهتم بتوزيع المسؤوليات والمهام القيادية. "التوجيه ، اتخاذ القرارات ، التخطيط ، التنسيق " .

2( النظرية الموقفية :

 تربط السلوك القيادي بالموقف والظروف المحيطة فمن يصلح للقيادة في مرحلة قد ل يكون مناسباا لمرحلة أخرى وظدروف

مغايرة . مثل موقف عمر حين علم بموت النع صلف اه عليه وسلم .

 تحكم هذه النظرية عناصر هي :

 تركز علف شخصية القائد وخصائصه وتختلف المعايير في تحديد هذه الخصائص من مجتمع لآخر .

 هناك خمسة أنواع للسمات القيادية هي :

 السمات الجسمية "كالصحة والطول والعرل " مثل قصة طالوت .

 السمات المعرفية " الذكاء ، الثقافة ، استشراف المستقبل ... الخ " .

 السمات الجتماعية " فن التعامل ، كسب الآخرين ، حسن التصال ... الخ " .

 السمات النفعالية " كالنضج النفعالي ، وظبط النفس ... الخ ".

 السمات الشكلية " اال المظهر ، الذوق العام ...الخ " .

4 النظرية التفاعلية / التكاملية :

 تعد القيادة عملية تفاعل اجتماعي ترتكز علف الأبعاد التالية :

السمات + عناصر الموقف + خصائص المنظمة المراد قيادتها .

 تطرح معياراا أساسياا يتمحور حول قدرة القائدد علدف التفاعدل مدع عناصدر الموقدف والمهدام المحدددة وأعضداء المنظمدة المقدودة

وقيادة الجميع نحو الأهداف المنشودة بنجاح وفعالية .

 5 النظرية الإلهامية :

 6 النظرية التبادلية :

 تقدوم علدف أسداس عمليدة تبدادل بدين القائدد والأتبداع؛ حيدث يوضدح لهدم القائدد المطلدوب مدنهم ويتعداطف معهدم ، ويتبدع

القائد أسلوب الإدارة بالستثناء أي التدخل عند الضرورة .

7 النظرية التحويلية:

 القائد التحويلي صاحب رؤية ورسالة واضحة.

 وظيفته نقل الناس من حوله نقلة حضارية، ويدير أتباعه بالمعاني والقيم.

 أهدافه عالية ومعاييره مرتفعة.

8 نظرية القيادة مركزية المبادئ:

 يعمل لتحقيق الكفاءة والفاعلية بعدل ورفق.

 يعمق الإحساس بالمعاني والمقاصد السامية من وراء العمل.

 يجمع بين تحقيق أهداف المؤسسة وأهداف الأفراد.

  أنماط القيادة:

-1 باعتبار مصدرها : قيادة رسمية . ، قيادة بير رسمية .

-2 باعتبار السلوك القيادي :

-1 حسب نظرية الاهتمام بالعمل والعاملين : : 5 أنماط .

مرتكزات السلوك : 1- الهتمام بالعمل . 2- الهتمام بالعاملين .

 ليقوم بمهام القيادة ؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل .

 ضعيف الهتمام بالعمل والعامين علف حد سواء .

 ل يحقق أي أهداف ؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه .

 تكثر الصراعات والخلافات في العمل .

ب د القائد الرسمي 

 شديد الهتمام بالعمل والنتائج.

 ضعيف الهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين، ويستخدم معهم السلطة والرقابة.

ج د القائد الجتماعي 

 اهتمام كبير بالعنصر الإنساني من حيث الرعاية والتنمية.

 يسعف حثيثاا للقضاء علف ظواهر الخلاف بين العاملين.

 اهتمام ضعيف بالعمل والإنتاج وتحقيق الأهداف.

د د القائد المتأرجح:

 يتقلب في الأساليب؛ فأحياناا يهتم بالناس والعلاقات وأحياناا يهتم بالعمل والإنتاج.

 يمارس أسلوب منتصف الطريق.

 يفشل هذا الأسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ الأهداف.

 يهتم بكلا البعدين الإنساني والعملي، فاهتمامه كبير بالناس والعلاقات وكذلك بالعمل والإنتاج.

 روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان ا موعة ويشكلان محوراا مهماا في ثقافتها.

 يحرص علف إشباع الحاجات الإنسانية.

 يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.

 يستمد سلطته من الأهداف والآمال ، ويربط الأفراد بالمنظمة ، ويهتم بالتغيير والتجديد

حسب نظرية النظم الإدارية: 4 أنماط:

مرتكزات السلوك: 1- الثقة بالعاملين. 2- قدرة العاملين.

أ د القيادة المستغلة  :

 درجة الثقة في المروؤسين منخفضة جد اا.

 التركيز علف أساليب الترهيب والتربيب.

 ضعف التداخل والتصال بين الرؤوساء والمروؤسين.

 استخدام الأساليب الرقابية الصارمة.

ويستخدم هذا النمط في الأزمات والقرارات الحساسة .

ب  القيادة الجماعية  

 درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.

 استخدام نظام الحوافز المبني علف فعالية المشاركة.

 درجة عالية من التداخل بين الروؤساء والأفراد وكذلك التصال بجميع أنواعه.

 مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.

ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالت التدريب .

ج د القيادة المتسلطة العادلة:

 درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.

منهجية إعداد وصناعة القادة.

1) أن يكون هذا الأمر من استراتيجية المنظمة وأهدافها الرئيسية.

2) اعتماد برامج ومناسبات خاصة لتدريب القادة وتعليم القيادة.

3) توفير المناهج القيادية اللازمة.

4 )تشجيع النقاش والحوار من خلال مؤتمرات قيادية تعقد خصيصاا لهذا الأمر.

5 )إتاحة الفرصة للمشاركة في المواقع القيادية وتحمل المسؤولية والشعور بها عملي اا.

6) تطعيم القيادة بالعناصر الواعدة الجديرة.

7 )الصبر علف القائد اليافع فإن المعاناة اليومية ونظرية التراكم كفيلتان بإكمال الصناعة.

8 )إلزام ايع المستويات القيادية بتحديد البديل المؤهل.

 تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين ايع الأفراد مع أولوية الصالح العام للمؤسسة.

 يشبه القائد الأب الذي يؤمن باستخدام سلطته الأبوية.

د د القيادة الستشارية:

 درجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.

 درجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبي اا.

 يسمح للأفراد بإبداء آرائهم في بعض الأمور؛ لكن القرار النهائي من اختصاص القائد.

  حسب نظرية الفاعلية والكفاءة: 8 أنماط :

مرتكزات السلوك: 1- الهتمام بالعمل. 2- الهتمام بالعاملين. 3- درجة الفاعلية.

أ د القائد النسحابي:

 بير مهتم بالعمل والعلاقات الإنسانية.

 بير فعال وتأثيره سلع علف روح المنظمة.

 يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.

ب د القائد ا امل:

 يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.

 تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرببته في كسب ود الآخرين.

ج د القائد الإنتاجي 

 يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.

 ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.

 يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.

د د القائد الوسطي 

 يعرف مزايا الهتمام بالجانبين لكنه بير قادر علف اتخاذ قرار سليم.

 الحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاماا لكنه يحدث جذام اا!.

 تركيدزه موجده علدف الضدغوط الآنيدة الدتي يواجههدا، أي سياسدة إطفداء الحريدق أو سديارة الإسدعاف، ول يضدع أي اعتبدار

للمستقبل.

هد د القائد الروتيني 

 ل يهتم بالعمل ول بالعلاقات مع الأفراد.

 يتبع حرفياا التعليمات والقواعد واللوائح.

 تأثيره محدود جداا علف الروح المعنوية للعاملين.

 يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة اتباعه التعليمات.

و د القائد التطوري  :

 يثق في الأفراد ويعمل علف تنمية مهاراتهم، ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلف درجات الإشباع لدوافع العاملين.

 فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.

 ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر علف تحقيق بعض الأهداف.

ز د القائد الأوتوقراطي العادل:

 يعمل علف كسب طاعة وولء مرو ؤسيه بخلق مناخ يساعد علف ذلك.

 ترتكز فاعليته في قدرته علف دفع العاملين لأداء ما يربب دون مقاومة.

ح د القائد الإداري  

 يوجه ايع الطاقات تجاه العمل المطلوب علف المدى القصير والبعيد.

 يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج. يحقق أهداف عالية.

 يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها علف هذا الأساس.

 تظهر فاعليته من خلال تركيزه واهتمامه بالعمل والعاملين.

4  حسب نطرية التوجيه والدعم DSDC : نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط.

مرتكزات السلوك 1- درجة التوجيه. 2- درجة الدعم والمساندة.

أ د القائد الموجه D : إخباري.

 درجة التوجيه عالية جد اا، بينما درجة الدعم منخفضة.

 يشرف علف التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.

 يمارس هذا السلوك مع العاملين الجدد وهم ذوي الخبرة المنخفضة واللتزام المرتفع.

ب د القائد المساند S : مشارك.

 يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم.

 يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ الأعمال.

 يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي اللتزام.

ج د القائد المفول D : مفول.

 يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات.

 يحيل إليهم المشكلات لتخاذ القرارات المناسبة.

 يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية واللتزام المرتفع.

د د القائد الرئيس C : استشاري.

 يوجه ويساعد في الوقت نفسه.

 يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدهم علف تنفيذها.

 يمارس هنا الأسلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة واللتزام المنخفض.

 ملحوظة: للمزيد حول هذه النظرية ينظر كتاب: القيادة ومدير الدقيقة الواحدة.

ج د باعتبار أساليبها:

1 د تسلطية استبدادية . 2 د شورية. 3 د حرة فوضوية.

واجبات القيادة:

 1- تحويل أهداف ا موعة إى نتائج وإنجازات.

2 -حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم.

3- قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وبير المباشر بالمؤسسة والأفراد.

4- استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.

5- دعم عناصر وظائف الإدارة الأربعة.

6- إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.

7- الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة.

  اكتشاف العناصر القيادية:

تمر هذه العملية بست مراحل أساسية هي:

مرحلة التنقيب: تحديد مجموعة من الأشخاص ودراسة واقعهم من كافة النواحي.

مرحلة التجريب: وهي اختبار وتمحيص ا موعة التي تم اختيارها في المرحلة السابقة؛ بحيدث تكدون تحدت المراقبدة والملاحظدة

من خلال الممارسات اليومية والمواقف المختلفة ومن خلال اختبار القدرات الإنسانية والذهنية والفنية لديهم.

مرحلة التقييم: يدتم فيهدا تقيديم ا موعدة بنداء علدف معدايير محدددة سدابق اا، حيدث يكتشدف فيهدا جواندب القصدور والتميدز

والتفاوت في القدرات.

مرحلة التأهيل: يتضح مما سبق جوانب القصور والضعف في الشخصيات، وبناء عليه تحدد الحتياجات التدريبية حسبما

تقتضيه الحاجة العملية ويختار لهذه البرامج المدربين ذوي الخبرة والتجربة والإبداع..

مرحلة التكليف: بعد التدريب والتأهيل يختار مجموعة منهم في مواقع قيادية متفاوتة المسدتوى والأهميدة لفدترات معيندة لنضدع

الجميع علف محك التجربة.

مرحلة التمكين: بعدد أن تأخدذ هدذه العناصدر فرصدتها مدن حيدث الممارسدة والتجربدة تتضدح المعداد الأساسدية للشخصدية

القيادية لكل واحد منهم ثم تفول لهم المهام حسب قابليتهم لها ومناسبتها لهم.

 من فن ون القيادة.

 فن إصدار الأوامر:

 هل الأمر ضروري، وهل تملك حق إصداره "صلاحيات" لهؤلء الأشخاص "إشراف".

 الغاية من الأمر سياسة الرجال والستفادة من قدراتهم، وليست الغاية منه استعراضية.

 عنين الشخص المسؤول بعد إصدار الأمر مباشرة، وحندد الوقت المتاح، وحدد المساعدين.

 ليكن أمرك واضح اا، كاملا ا، موجز اا، دقيق اا، وكن واثقاا من نفسك عند إصداره.

  فن التصال:

نحن أحوج ما نكون إى دورة موسعة عن فن التصال قبل الشروع في الحديث عن القيادة.

 من أهم مهارات التصال: الإنصات حيدث يعدد الإصدغاء للمدوظفين وإعلامهدم بمدا

يدور أفضل الطرق لإبلاق فجوة اللتزام ولجعلهم يشعرون بالنتماء.

 تضدمنت إحددى الدراسدات الحديثدة قواعدد للاتصدال النداجح أدرجتهدا تحدت الكلمدة

الإنجليزية ) Human Touch ( أي اللمسة الإنسانية علف النحول التالي:

  استمع إليه. H: Hear Him. .

  احترم شعوره. U;Understand his feeling

 حرك رببته. M: Motivate his desire

  قدر مجهوده. A: Appreciate his efforts

 فن التأنيب:

 اعط الملاحظة الضرورية دون تأخير، ولتكن بنغمة هادئة رزينة.

 أنب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بملابستها، وتجنب إثارة الجروح السابقة.

 التأنيب الذي ل يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية.

 أسأل: ما الواجب عليه فعله لتجنب هذا الخطأ مستقبلا ا.

  فن معالجة التذمرات:

تجنب الأوضاع التي تخلق المشكلات.

استقبل الشداكي بالترحداب واسدتمع إليده ول تدرفض الشدكوى مباشدرة، ثم اسدتمع إى

وجهة النظر الأخرى.

إذا قررت فعل شيء فأفعله، وإل وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.

  فن المكافأة والتشجيع:

 اثن علف الأعمال الناجحة، واع ترف بإنجازات الأفراد، وشجع معاونيك دوم اا.

 عاملهم كخبراء فيما يتقنونه، وتقبل أفكارهم التجديدية.

 ل بد من توطيد "ثقافة الإشادة" داخل مؤسستك.

 كلف المتميزين بأعمال أهم ومسؤوليات أعلف.

 تدذكر أنده كدم مدن عبقريدات رائعدة تحطمدت لأنهدا د تجدد في اللحظدة الملائمدة رئيسداا صدالحاا يثدني

بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.

  فن المراقبة:

 إن الأمدر شديء واحدد، ولكدن التنفيدذ كدل شديء، ول تظهدر صدفات القائدد

ومقدرته إل عند مراقبة التنفيذ.

علف القائد أن يعترف بالأعمال الحسنة، وعليه أن ل يتردد بتوجيده النتبداه

نحو الأخطاء.

 إن الحتكداك مدع الحقيقدة بكدل محاسدنها ومسداويها يعطدي القائدد فكدرة

صحيحة أفضل من معات التقارير.

 فن المعاقبة:

 لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والظروف المحيطة.

 ل تركز المعاقبين في عمل واحد، فالجتماع يولد القوة، وقوة الشر هدامة.

 ل تعاقدب الدرئيس أمدام مروؤسديه حدتى ل ينهدار مبددأ السدلطة وتدتحطم سلسدلة

القيادة.

 ل تناقش مشابباا أمام الآخرين.

 من العقوبة تغيير نوع العمل، اللوم، ترك استثارة المعاقب .. الخ.

 فن التعاون مع القادة الآخرين:

 تذكر أن بايدة العمدل ليسدت لخدمدة أشدخاص أو أبدرال تافهدة وإنمدا لخدمدة مثدل عليدا

يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها.

 ل بد من وجود رببة كبيرة في التفاهم المشترك.

 ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقاا في لفظه بناء في بايته.

 ل يكن همك مراقبة أخطاء الآخرين فسوف يضيع عملك.

 ل تترك مجالا لتفاقم سوء التفاهم علف دقائق بسيطة ما دامت الفكرة العامة مشتركة

صفات القائد ومهاراته :

 الصفات والخصائص للقائد من أهمها:

1 خصائص ذاتية "فطرية": كالتفكير والتخطيط والإبداع والقدرة علف التصور.

2 مهارات إنسانية "اجتماعية": كالعلاقات والتصال والتحفيز.

3 مهارات فنية "تخصصية": كحل المشكلات واتخاذ القرارات.

 صفات القادرة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن كوفي في كتابه القيادة علف ضوء المبادئ.

 أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة، التدريب، الدورات، الستماع.

 أنهدم يسدارعون إى تقدديم الخددمات: ينظدرون إى الحيداة كرسدالة ومهمدة ل كمهندة، إنهدم يشدعرون بالحمدل الثقيدل

وبالمسؤولية.

 أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبدتهج دمدث سدعيد نشديط مشدرق الوجده باسدم الثغدر طلدق المحيدا تقاسديم وجهده

هادئة ل يعرف العبوس والتقطيب إل في موضعهما، متفائل إيجابي. وتمثل طداقتهم شدحنة للضدعيف ونزعداا لسدلبية

القوي.

 أنهدم يثقدون بدالآخرين: ل يبدالغ القائدد في رد الفعدل تجداه التصدرفات السدلبية أو الضدعف الإنسداني، ويعلمدون أن

هناك فرقاا كبيراا بين الإمكانات والسلوك، فلدى الناس إمكانات بير مرئية للتصحيح واتخاذ المسار السليم.

 أنهدم يعيشدون حيداة متوازندة: فهدم نشديطون اجتماعيد اا، ومتميدزون ثقافيد اا، ويتمتعدون بصدحة نفسدية وجسددية طيبدة،

ويشعرون بقيمة أنفسهم ول يقعون أسا رى للألقاب والممتلكات، وهم أبعدد مدا يكوندون عدن المبالغدة وعدن تقسديم

الأشياء إى نقيضين، ويفرحون بإنجازات الآخرين، وإذا ما أخفقوا في عمل رأوا هذا الإخفاق بداية النجاح.

 أنهدم يدرون الحيداة كمغدامرة: ينبدع الأمدان لدديهم مدن الدداخل ولديس مدن الخدارج ولدذا فهدم سدباقون للمبدادرة تواقدون

للإبداع ويرون أحداث الحياة ولقاء الناس كأفضل فرصة للاستكشاف وكسب الخبرات الجديددة؛ إنهدم رواد الحيداة

الغنية الثرية بالخبرات الجديدة.

 أنهدم متكداملون مدع بديرهم: يتكداملون مدع بديرهم ويحسدنون أي وضدع يددخلون فيده، ويعملدون مدع الآخدرين بدروح

الفريدق لسدد الدنقص والسدتفادة مدن الميدزات، ول يدترددون في إيكدال الأعمدال إى بديرهم بسدبب مدواطن القدوة

لديهم.

 أنهدم يددربون أنفسدهم علدف تجديدد الدذات: يددربون أنفسدهم علدف ممارسدة الأبعداد الأربعدة للشخصدية الإنسدانية:

البدنيدة والعقليدة والنفعاليدة والروحيدة. فهدم يمارسدون الرياضدة والقدراءة والكتابدة والتفكدير، ويتحلدون بالصدبر وكظدم

الغديظ ويتددربون علدف فدن السدتماع لرخدرين مدع المشداركة الوجدانيدة، ومدن الناحيدة الروحيدة يصدلون ويصد ومون

ويتصدقون ويتأملون في ملكوت اه ويقرأون القرآن ويتدارسون الدين. ول يوجد وقت في يدومهم أكثدر عطداء مدن

الوقت الدذي يخصصدونه للتددرب علدف الأبعداد الأربعدة للشخصدية الإنسدانية، ومدن غ شدغل بالنشداطات اليوميدة عنهدا

كان كمن شغل بقيادة السيارة عن ملء خزانها بالوقود.